Poprvé šéfem: Emil Brož, FINFOCUS
štítek Rozhovory čtení na 5 minut
Založení finančně poradenské společnosti není složité, těžší je uspět na trhu. Nejkomplikovanější překážkou je práce s lidmi, jejich výběr a udržení si nejtalentovanějších spolupracovníků.
Pro vzkvétající firmu je těch nej nepřeberně. A protože víme, že nejlepší jsou dobré příklady z praxe, zeptali jsme se přímo v terénu Emila Brože, kterému jsme položili několik otázek související s vedením spolupracovníků. Emil Brož je mladý majitel finančně poradenské společnosti FINFOCUS, která na trhu působí pět let. Nejde o dvakrát dlouhou dobu, avšak z pohledu podnikání stačí ona půldekáda k tomu, aby se firma udržela na trhu a ustála konkurenční boj.
Emil Brož se nerad přirovnává ke standardnímu manažerovi, který jen zadává úkoly a následně je kontroluje. Vám, našim čtenářům, přeje Emil Brož mnoho úspěchů. Pro začínající lídry má radu. Leadership se dá naučit. Nezbytnou podmínkou je vytrvalost a poučení se z vlastních chyb.
Kdy jste poprvé začal řídit tým spolupracovníků a o kolik osob tehdy šlo?
Poprvé jsem začal řídit menší tým spolupracovníků v roce 2008 – jednalo se o skupinu tří osob.
Připravil vás váš tehdejší nadřízený dostatečně připravil na vedení?
Myslím, že zcela nelze být připravený nikdy. Někdo se připravuje celý život na to, že začne řídit letadlo, ale dokud ho opravdu neřídí, tak vlastně neví o čem létání je. Chci tím říci, že teorie bez praxe je podobně užitečná, jako sedět pět let na vysoké škole a pak hledat práci bez zkušeností. Všichni víme, jak mladí studenti dopadají. Buďto jsou na úřadech práce nebo dělají práce, které nejsou adekvátní jejich vzdělání.
Máte nějaké univerzálně platné pravidlo, které je možné použít na vedení libovolně velkého kolektivu pracovníků?
Dle mého názoru je dobrý kolektiv spolupracovníků odrazem dobrého šéfa a naopak. Základem dobrého vedení jsou hodnoty. Dobrý šéf musí mít správný charakter. Síla charakteru odděluje zrna od plev. Samozřejmostí je stanovení cílů – kam se má tým dostat a proč má cíle vůbec naplňovat – vize. Dále by měl dobrý šéf umět vystupovat ze své komfortní zóny a jít příkladem.
Co tím máte na mysli?
Často jsou manažeři obrazně řečeno moc daleko od svých spolupracovníků. Nejdou příkladem. Jen rozdávají úkoly a myslí si, že to stačí. Když mi spolupracovník řekne, že něco nejde nebo neumí, tak mu věc nevysvětluji, ale přímo ukazuji v praxi, čímž oba ušetříme spousty času tlacháním o ničem.
Jakých chyb jste se na začátku své manažerské dráhy dopustili?
Na začátku mé manažerské kariéry bylo chybou číslo jedna vybírání špatných lidí. Naivně jsem si myslel, že mým cílem je měnit lidem život k lepšímu a že každého mohu předělat, aby se měl lépe než nyní. Co jsem však nechápal, bylo to, že lidé říkali, čeho by chtěli dosáhnout, ale málo pro to skutečně dělali. Drtivá většina lidí je nespokojených se svou situací, ale pro zlepšení nic nedělají. Myslí si, že se vše udělá samo. V životě to tak nefunguje a pro podnikání to platí dvojnásob. Jednoduše řečeno – motivace lidí musí vycházet zevnitř a správným výběrem spolupracovníků si ušetříte spoustu času i peněz.
Co je základní pravidlo k vedení lidí, který by se dal univerzální použít?
To je těžká otázka. Žádné univerzální pravidla si myslím, že nefungují. U mě je základem výběru lidí spolupracovat s osobnostmi co mají správný charakter a hodnoty. Dále mít své hodnoty a neustupovat z nich i za cenu ztrát.
Čemu by se měl vyvarovat manažer, který působí ve finančně poradenské společnosti? Co by naopak měl splňovat, aby dokázal své kolegy vést ke stanoveným cílům?
Manažer nebo manažerka ve finančně-poradenské společnosti by se měl (a) vyvarovat špatnému výběru lidí, o kterém jsem se již zmínil. Dále se musí orientovat ve svém oboru. Jak jsme si již uvedli – dobrý spolupracovník je odrazem svého šéfa. Dobrý spolupracovník nebude pracovat pod špatným šéfem – tato rovnice je neplatná. Pokud chce mít manažer ve svém týmu kvalitní poradce, tak musí být také kvalitní. Své kolegy může vést ke stanoveným cílům jedině tak, že je sám bude naplňovat a půjde příkladem. Také by měl být dobrý obchodník, protože často je nutné stanovené cíle správně prodat, aby byly týmem přijaty.
Emil Brož (*1988)
Emil Brož začal podnikat již od svého mladí. V 19 letech si zřídil živnostenský list. Jako mnoho začínajících podnikatelů měl velké ambice a cíle – tehdy se z něho stal člověk posedlý svým oborem. Během tří let se stal jedním z nejlepších poradců v nadnárodní akciové společnosti. Ve 21 letech si vydělal svůj první milion. Ve 22 letech založil profesionální poradenskou společnost FINFOCUS, s.r.o. a koupil ekonomický portál Dům financí. V 25 letech měla jeho společnost obrat 10 milionů korun. Aktuálně pracuje na rozšiřování své společnosti a baví se na této cestě se svými spolupracovníky, kteří jsou v jeho životě silnou motivací a odpovědností stále naplňovat společné cíle.
Rozhovor byl publikován v digitálním magazínu 2FP, který je určen pro cílevědomé finanční poradce, kteří aktivně řídí svůj profesní život, tým anebo firmu. K tomu potřebuje kvalitní a relevantní informace, na které se může spolehnout. Pro svou motivaci uvítá zkušenosti nejen majitelů poradenských firem. Obsah je laděný do širokého spektra tuzemského finančnictví, jeho trendů u nás i v zahraničí. Nezastupitelné místo mají postupy, náměty a tipy, jak vhodně nabídnout klientům určitý finanční produkt anebo řešení.
Rubrika Leader je zaměřena na majitele malých a středně velkých finančně poradenských společností a zároveň manažery menších či větších poradenských týmů.
TEXT: JOSEF JANDA
Redakčně upraveno
