Sedm hříchů mimořádně neúspěšných manažerů.

(1) Manažeři se domnívají, že oni sami i jejich firmy hrají vedoucí úlohu v daném sektoru.

První zlozvyk vypadá nevinně, protože na první pohled vyvolává pozitivní dojem, když je nějaká firma nebo osobnost lídrem ve svém oboru. Má to ale háček. Na rozdíl od úspěšných manažerů ti neúspěšní přeceňují míru, do jaké mají věci pod kontrolou a nepřipouštějí si, že se okolní prostředí neustále mění.

Ředitelé propadají představě o vlastní nepostradatelnosti: jako někteří filmoví režiséři se vidí jako osobnosti s vlastním a pro firmu veskrze pozitivním specifických rukopisem. Domnívají se, že všichni ostatní ve firmě jsou zde jen proto, aby vykonávali jejich osobní vize. Tak například ředitel firmy Samsung Kun-Hee Lee byl velmi úspěšným manažerem v oblasti elektroniky a domníval se, že tento úspěch zopakuje v průmyslu automobilovém. Investoval tehdy 5 miliard dolarů do přehřátého automobilového trhu zkrátka z toho důvodu, že se mu líbila auta a zamiloval se do představy, že se stane lídrem i v tomto segmentu.

Varovný signál č.1: nedostatek respektu.

(2) Manažeři se natolik identifikují s firmou, že neexistuje jasná hranice mezi jejich osobními zájmy a zájmy firmy.

Podobně jako první zlozvyk vypadá tento nevinně, možná se dokonce tváří jako více přínosný. Firmy obecně požadují, aby se jejich manažeři s firmou ztotožnili a spojili své zájmy zcela se zájmy firmy. Při bližším pohledu se však zjistí, že neúspěšní manažeři se se svými firmami identifikaci až příliš. Namísto toho, aby ředitelé pečovali o jim svěřené statky, považují tyto podniky za svoji vlastní součást, za pokračování sebe sama. To vede k nastolení statutu „osobního impéria“ nebo chcete-li kultu osobnosti.

Manažeři v takové situaci s oblibou uskutečňují své vlastních osobní plány.

Častým prohřeškem bývá zneužívání firemních prostředků pro osobní účely. Ředitelé propadají představě, že už firmě vydělali takové sumy peněz, že se v tom jejich osobní výdaje ztratí, byť mohou takové výdaje být velmi extravagantní. Tato zvrácená logika se projevila například u manažera firmy Tyco Dennise Kozlowského. Jeho firemní i osobní pýcha ho hnaly kupředu. Proto asi vypadal tak sebevědomě, když hovořil o etických pravidlech, zatímco zároveň zneužíval podnikové peníze pro vlastní potřebu. Být ředitelem velké firmy se často považuje za totéž, jako být vladařem ve své vlastní zemi.

Varovný signál č.2: pochybný charakter.

(3) Manažeři si myslí, že mají na všechno odpověď.

Již po dlouhou dobu se nám překládá image úspěšného manažera, jež vypadá asi následovně: dynamický lídr, přijímající v krátké době spousty rozhodnutí, zvládající současně několik krizí najednou a jemuž trvá jen pár sekund, aby vyřešil problémy, které jiné lidi zaměstnaly po celé dny. Jediná potíž s takto vytvořeným obrazem úspěšného manažera je v tom, že jde vlastně o podvod. Manažeři, kteří se vždy a za každých okolností rozhodují rychle, mají tendenci takto přistupovat k řešení všech otázek a tím pádem ztrácejí možnost posoudit věci komplexně. Ještě horší je, že takoví manažeři se domnívají, že mají na všechno správnou odpověď; ztrácejí tedy schopnost se učit nové věci a zhodnotit nové zkušenosti.

Ředitel firmy Rubbermaid Wolfgang Schmitt s oblibou demonstroval, jak je schopen řešit problémy rychlostí blesku. Jeden z jeho bývalých kolegů vzpomíná, že o Schmittovi s úsměvem jeho zaměstnanci říkali, že „Wolf všude byl a všechno zná“. Když se jednou diskutovala zvlášť komplexní a složitá akvizice v Evropě, Schmitt bez toho, aby vyslechl různé názory na věc, rozhodl: „Dobrá, tak tohle uskutečníme.“ Manažeři, kteří podle svého přesvědčení musejí vždy mít na věc ten správný názor, vytěsňují ostatní stanoviska, jež mohou být přínosná. To způsobilo firmě Rubbermaid potíže. V roce 1993 patřila podle časopisu Fortune k nejvíce obdivovaným společnostem, až její pád skončil o několik roků později, kdy ji koupila nadnárodní společnost Newell.

Varovný signál č.3: lídr, za nímž nikdo nestojí.

(4) Manažeři bezohledně odstraní každého, kdo za nimi stoprocentně nestojí.

Někteří ředitelé se domnívají, že jejich úkolem je zaměstnancům vštípit jejich vlastní vizi, jak věci dělat. A každý za zaměstnanců, kdo za takovým vedoucím pracovníkem zcela nestojí, je automaticky proti němu. Ti nerozhodní mají dvě možnosti: plně podpořit ředitelovu vizi nebo odejít.

Takový přístup jednak není k dobrému řízení podniku nutný a jednak je přímo destruktivní. Žádný manažer přece nepotřebuje slepou podporu od svých podřízených k tomu, aby mohl svoji vizi realizovat. Ve skutečnosti se umlčením alternativních názorů takový ředitel připraví o možnost vlastní plány korigovat a vyvarovat se tak možných chyb.

Potlačení oponentních názorů automaticky vede k postupnému ochabování výkonnosti firmy. Jill Barad z firmy Mattel neváhala odstranit tu část své firemní admirality, jež měla vůči jejímu manažerskému výkonu vážné výhrady.

Schmitt nastolil ve firmě Rubbermaid tak hrozivou atmosféru, že mnoho vyhazovů ve skutečnosti nebylo nutných. A když měli noví zaměstnanci pocit, že nemají od ředitele Schmitta plnou podporu, hodně z nich samo odešlo stejně rychle, jak se do firmy dostali.

Někde za takto problematickými řediteli sem tam i lidé stáli, nicméně to vedlo obvykle k pohromě. Ve firmě totiž nezbyl nikdo, kdy by před katastrofou varoval.

Varovný signál č.4: hromadné odchody vedoucích pracovníků.

(5) Výborní řečníci zcela pohlcení vytvářením firemní image.

Znáte to – představitelé podniků, co se neustále objevují na veřejnosti. Zatímco se takový ředitel věnuje své vlastní publicitě, zbývá mu jen málo času na vlastní řízení podniku. Namísto řešení úkolů se takoví lidé uchylují k tomu, že úkoly se řeší jen na oko. K tomu, aby se člověk stal mediálně populárním, musí obvykle vynaložit určité úsilí a celkově se hodně věnovat public relations. A když se někdo tolik zabývá vytvářením vlastní image, už mu nezbývá dostatek času na řízení chodu firmy.

Dennis Kozlowski z Tyco se mnohdy vyjadřoval i ke zcela nepodstatným záležitostem, zatímco zanedbával každodenní řízení podniku.

Dalším negativním aspektem těchto mediálních aktivit je skutečnost, že ředitelé v takové situaci s oblibou „vylepšují“ finanční výsledky firmy s cílem podpořit vlastní image. Místo toho, aby finanční výkazy využívali jako kontrolní nástroj, využívají je jako nástroj publicity. Tzv. kreativní účetnictví zavedly ve firmě i takové osobnosti, jakou byl například Jeffrey Skilling z Enronu nebo Kozlowski z Tyco; účetní podvody chápali jako nástroj dobré publicity s cílem udržet pozitivní obraz firmy a sebe sama v médiích.

Varovný signál č.5: chorobné vyžadování pozornosti.

(6) Podceňování potíží.

Jedním z půvabů vedoucích pozic je možnost prosazovat určité vize a plány. Avšak když je manažer takovou vizí zcela pohlcen, mnohdy podcení nebo zcela přehlédne možné překážky a negativa realizace konkrétního záměru. Když se přeci jen postupem doby ukáže, že některá negativa jsou natolik zásadní, že mohou daný plán překazit, idealističtí ředitelé mají tendenci i takto podstatné problémy smést ze stolu bez jejich řešení. Tak například když se firma Webvan propadala do hluboké ztráty, její ředitel George Shaheen se zhlédl v masivním rozšiřování podniku.

Proč se někteří manažeři v kritické situaci nezastaví a nezhodnotí alespoň aktuální rizika dalšího postupu? Někteří z nich mají neodolatelné nutkání mít pravdu za každou cenu; obávají se, že přiznáním chyby by se ohrozila jejich vedoucí pozice ve firmě. Když by totiž chybu připustili, určitě by někdo poukázal na to, že nejsou schopni firmu dobře vést.

Tato nerealistická očekávaní způsobují, že je pro ředitele obtížné korigovat vlastní kurz nebo dokonce pozastavit vlastní projekt z důvodu jeho neúspěšnosti. A právě tato vlastnost činí rozhodnutí takových lidí neúspěšnými z podstaty věci. To byl také případ ředitelů firem Iridium a Motorola –neustále investovali miliardy dolarů do satelitního telefonního systému v době, když již bylo jasné, že světovým a výhodnějším trendem je pozemní mobilní síť.

Varovný signál č.6: bombastická reklama a mediální humbuk.

(7) Tvrdohlavé lpění na tom, co fungovalo v minulosti.

Hodně ředitelů „podpořilo“ svou cestu do manažerských pekel aplikováním filosofie „vždycky to tak bylo“. Při své činnosti tedy ve skutečnosti inklinovali ke statickému modelu fungování společnosti. Lpěli na prodeji produktu, pro který už trh dávno neexistoval, nebo nepovolili inovace tam, kde byly výrobky firmy v minulosti úspěšné, avšak v mezidobí zastaraly. Namísto aplikování nových metod a respektování nového ekonomického prostředí, lpí tito manažeři na tom, co v jejich kariéře v minulosti fungovalo a vedlo k úspěchu. Například Jill Barad prosazovala v Mattelu vzdělávací software, ale zároveň pro něj chtěla stejnou reklamu, jaká byla na panenky Barbie, přestože prodej software se řídí zcela jinými zákonitostmi než prodej panenek.

Často mohou takoví manažeři poděkovat ve své kariéře právě jednomu jedinému hvězdnému momentu, který je kariérně postrčil hodně kupředu. Pro takový okamžik je zná jejich okolní svět a pomáhá jim v dalším kariérním růstu. Pokud se však stanou takoví lidé manažerem velké firmy, jejich hvězdný okamžik se má stát zároveň hvězdným okamžikem celé firmy bez ohledu na to, jak nerealistické takové očekávání je.

Varovný signál č.7: neustálé poukazování na to, že to tak vždycky bylo.

Časopis Forbes závěrem píše, že pokud jste manažerem a pozorujete u sebe některé z výše uvedených praktik, je čas se nad sebou hluboce zamyslet. A pokud některé takové znaky vykazuje váš nadřízený, je prý čas na změnu zaměstnání. Otázka ale je, kde bychom pak všichni dělali…

www.malepenize.cz